程勇 李文龙 乔卫强今年以来，潞安化工常村煤矿围绕集团党委书记、董事长王志清讲授的《实施精益思想指导下的 “算账”文化 加快高质量发展一流能化企业集团》辅导报告，落实“双18字”要求，坚持以思想培育为先导，以机制完善为基础，以体系运行为路径，以转变工作习惯、转变生产模式、转变商业模式“三个转变”为重点，以评价激励为驱动，促进精益思想指导下的“算账”文化向班组延伸、向岗位下沉、向现场落地，推动主要经营指标全面迈过全国同行业平均水平这条“生存线”，并力争达到全国先进水平这条“发展线”，助力矿井高质量发展。
制定目标 找准行动路径
常村煤矿为盘清高质量发展账，实现企业“生产方式、商业模式”转变，找到个人价值与企业价值的最大公约数，激发全员价值创造新动能，稳步提高矿井盈利能力，更好地担当“经济责任、政治责任、社会责任”，蹚出矿井高质量发展新路径。
该矿围绕“算账”文化内涵，完善《常村煤矿“算账”文化构架图》，运用“利润=收入-支出”公式阐明企业实现“创造价值、追求利润”的最终目标源于“收入最大”与“支出最优”；着眼三个层面，高层、中层、基层分别是引领价值创造、管理价值创造和实现价值创造的主体,并明确各层级的主体责任；坚守“安全、环保、资金、疫情、稳定、廉洁”六条底线，明确“算账”路径。
——严格动态预算。实施全面预算管理，形成《常村煤矿动态预算表》。一是以年度工作总结、市场环境分析为依据，确定年度目标和生产经营对策，形成生产经营计划。二是根据生产经营计划，结合历史数据分类编制运营费用、单项费用、新增投入和待定项目四类成本费用预算，并设置底线、进取和挑战三梯进目标实施管控。三是动态分析预算执行情况，以季度为周期，实施滚动预算，压实各系统经营管控的责任。
——规范运行机制。按照“日剖析、周小结、月评价、季推进”的模式，完善“算账”文化推进机制，提高执行效果。逐日分析生产经营数据，摸清投入产出比，掌握数据变化及趋势，发现异常及时分析原因，制定措施；每周对各单位“算账”文化推行情况进行走访督导，选树正反典型，形成“周报表”；每月对各单位目标指标完成情况、价值创造行动方案的执行情况，月度运行质效进行检查评价，通报共性、典型问题，形成“月简报”，并跟踪整改闭合；季度召开“算账”文化推进会，通报评价结果、总结推行质效、提炼典型经验、查找共性问题、明确改进方向。
——畅通管理循环。实现价值创造，构建“指标管控、对标提升、价值实现”三个体系和总结评估，并搭建生产经营数智平台，运行“机制+平台”的双元工作模式，打破数据孤岛，破除信息壁垒，推动良性竞争，提高运行质效。构建完善成本指标、效率指标与效益指标“三项指标”管控体系，为全方位推动矿井高质量发展提供数据支撑。
——实现三个强化。强化成本指标管控，将设备租赁费、材料费、劳务费、电费等关键成本指标，全面分解到相关系统与所辖部门，做到“指标明确、责任压实、全面覆盖”。各系统、各专业把成本指标逐级落实到科、队组、作业班组，做到“人人肩上有责任，个个头上有指标”，并实施“对账+认领”契约化主动性管理，确保成本管控指标主动承接、责任主动认领。同时，覆盖全矿各系统、各部门的成本实时在线监控，实时反映全矿成本实际完成情况，做到精准、动态、实时、有效管控，为矿井迈过“生存线”、达到“发展线”提供加速度。强化效率指标提升，将全矿效率指标，包括吨煤直接工效、事故率、开机率、设备利用率、资源回收率、纳入效率管控范畴，明确责任部门，使之成为拉动全矿效率提升的新引擎，把提高效率变成可量化、可考核的指标，促进效率指标完成。强化效益指标增长，围绕客户需求，把与矿井收益直接相关的煤炭产量、销量、库存、产品利润率等指标作为重点，一方面明确、细化洗煤厂、运销科、财务等相关部门效益指标、效益责任，扭住直接影响矿井经济效益的“牛鼻子”；另一方面搭建连接市场与现场、生产与效益桥梁，通过动态、精准分析市场形势、客户需求、煤种价格变化，优化煤炭产品品种结构、市场销售结构，努力实现产品最优、收益最大、效益最好。
对标挖潜 完善健全体系
常村煤矿坚持“纵向对比，传承历史；横向对标，博采众长”的对标理念，按照“三层级、三维度、三特性”、对内对标、对外对标“双结合”的模式开展对标挖潜工作，形成动态、开放、闭合的对标挖潜管理体系，全面提升，赶超一流。
——本矿、系统、科队“三层次”对标。矿级对标，注重活力和效益。矿领导带领相关专业科室围绕战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等8个重点领域开展对标；系统对标，强调技术和管理。由各分管领导牵头，十大系统按照要求对本系统对标工作进行部署、监督、推进，实现各系统工作整体提升；科队对标，突出现场和工艺。各科队根据主要职责、工作重点，确定对标指标，查找集团内部标杆单位，与集团内外部标杆单位的标杆值对比找差距，选树标杆单位，将对标工作做真、做实，实现管理提升。
——对标先进、对标历史、对标标准“三维度”对标。对标先进，探寻兄弟单位或先进标杆单位的优秀成果和先进做法，重点围绕上级安排、调度通报、精益分享、他山之石等方面，选树项目课题，提升运行质效；对标历史，梳理历史先进经验、优势项目、指标管控历史最优值，围绕现场问题、变化管控、经营质效、管理难题等方面，提炼项目课题，夯实管理基础；对标标准，重点围绕国家标准、行业标准、操作标准、作业标准、技术标准，找出现场执行差距，明确项目课题，提升管理水平。
——基本指标、个性指标和专业特性“三指标”对标。矿、系统、科队针对指标查找差距，依据指标变化突出对标效果。其中，矿选取成本费用利润率、销售（营业）利润率、经济增加值率、成本费用占营业总收入比重、两金占流动资产比重、吨煤完全成本、吨原煤生产综合能耗作为基本指标；系统选取全员劳动生产率、吨煤易控成本、综合电耗、掘进直接工效、回采直接工效、万吨掘进率、精煤回收率等指标作为个性指标；科队选取进尺、回采直接工效、掘进直接工效、标准化指标、吨煤产矸率指标、综采队组吨煤电耗、掘进队组延米电耗、乳化油吨煤消耗、支架配件吨煤消耗、水力割缝工效等指标作为专业特性指标。
——构建价值实现体系。在强化指标管控、对标提升的同时，坚持问题导向、效益导向，坚持创新驱动、以人为本，把制约矿井安全生产、经营绩效提升与高质量发展的难题，变成全矿自主创新、价值创造的课题，推行创新项目化管理，构建价值实现平台。
——敞开项目入口。畅通员工提案、对标提升、指标管控、内外检查、上级安排、客户需求等6个项目入口，丰富管理创新、技术改造项目来源，拓宽管理创新、技术改造项目范围，做到干部员工征集提案、献策“不设门槛、放宽入口”，努力营造“开放”“持续”“全员”“自主”征集提案、建言献策、形成良好的改善生态。
——优化项目运行。根据项目实施范围、周期、难度、效益、成本等方面综合判断，将改善项目分为突破型、提升型、改进型三个级别。其中：突破型项目解决管理交叉、制约发展的突出问题；提升型项目解决系统（专业）领域管理瓶颈、系统短板的关键问题；改进型项目解决单位内部管理、工作现场存在的典型问题。通过项目分类，明确各级项目完成责任，配置所需资源，运行PDCA循环，按照计划、实施、检查、改进四个步骤推进改善项目，规范项目运行，确保重点环节处于受控状态，提高改善效率。
——注重成果输出。对完成的创新项目，抓好成果应用。运行SDCA循环，按照制定标准、执行标准、检查标准、改进标准四个步骤，输出相应制度、机制、流程或标准，经专业部门认证后在适用范围进行推广应用，扩大影响范围、长期发挥效益，实现标准再放大、流程再优化、管理再提升。
——总结评估考核。不断复盘提升，引入复盘工具，各科队、各系统以月度为周期，复盘总结成本管控、对标提升、价值实现三体系的运行情况，通过整体回顾，查找不足，剖析原因，不断总结经验及规律，为下步的推进实施提供科学、精准的依据，从而实现持续改善、不断提升。
常村煤矿围绕“环节最简、系统最优、用人最少、效率最高、效益最佳”，全力打造“双四一型”集约高效矿、瓦斯治理示范矿、精益管理引领矿，多措并举、多点发力，积极转变生产模式，推进集约高效，以优异的答卷为党的二十大胜利召开献礼。（文/图 程 勇 李文龙 乔卫强）
