梁丽强金驹煤电化公司放眼能源领域绿色低碳发展大势，坚持改革引领，练强管理内功，切实增强企业发展动能，在可持续高质量发展路上行稳致远。
锐意改革 释放发展活力
按照“根上改、制上破、治上立”的国资国企改革要求，大力推进“六定”改革，实施了“机关总部+发电区+发电厂（站）”的组织架构模式，成立王台、成庄、寺河三个发电区，基层发电厂（站）由发电区具体管理，进一步明确公司和三个发电区之间、发电区和各电站之间的职能定位、业务流程和管理权限，对现有机关管理部门进行了重新规划调整，厘清职能、捋顺关系、精简人员等，确保管理效率实现最大化。
内部治理是企业发展中的核心问题。为更好地推动制度优势转化为治理效能，公司从治理规范、职能层级、平台专业、机构精干方面入手。以章程为根本，建立以议事规则、工作章程为主体，以相关配套规范性文件为支撑的制度体系，并逐步完善运行机制，通过切实履行股东会、董事会、监事会和经理层的职权、职责，形成了各司其职、协调运转和有效制衡的公司法人治理结构和科学规范、良性运转的现代公司治理体系。
深度挖潜 堵塞管理漏洞
公司立足成本、收益等关键指标，全面开展内外部指标对标，提倡用数字说话，打出一套降本增收的特色管理组合拳。在完善成本管控方面，公司持续开展燃机、缸盖自主检修，不断推广国产化配件在进口燃气发电机组上的试运工作，从源头上压减了生产费用支出。在确保瓦斯气利用最大化的基础上，合理优化运行方式，按照效率效益优先的原则实施气量调度，突出考核与激励，深挖设备与人员潜能，实现机组效能最优。同时，严格控制油耗、气耗、水耗、厂用电率等能耗指标，依据实时耗差分析数据，优化运行方式，全力提高机组负荷率，实现电量效益最大化。
强化基础数据采集、评估及分析，充分利用生产信息监测系统平台和数据分析系统平台，全面掌握178台燃机运行状态，及时发现设备存在的缺陷和隐患，为动态检修提供依据。此外，紧盯政策走向，及时跟进协调，争取国家和省市工信、科技、能源等系统的政策性资金补贴，并积极开展低浓度瓦斯发电工程CCER项目开发相关工作，力求在“碳减排”政策红利中获得收益。
创新是提高企业核心竞争力的根本。公司始终将创新作为引领发展的第一动力，不遗余力推进知识型、技能型、创新型职工队伍建设，深入开展“弘扬工匠精神、聚力提质增效、奉献特色电力”主题教育实践活动，推广“五小”成果应用，不断强化企业内部技术创新，引领瓦斯发电主业高质高效发展。
积极与国内其他瓦斯发电企业沟通合作，通过不定期开展经验交流和业务探讨，不断拓宽工作思路，提升管理水平。与兄弟单位联手将火花塞、涡轮增压器、点火变压器、排烟温度传感器等国产配件安装在进口燃气发电机组上进行试运转，进一步降低发电运营成本。同时，借助山西省瓦斯发电协会平台，在促进瓦斯发电行业标准制定，拓宽进口机组零配件采购渠道、把控进货价格及争取行业政策等方面实现资源共享、降本增效。
梁丽强
